Actuar y tomar decisiones, ¿Big Data?

La visualización de los datos da sentido a esa enorme cantidad de información para poder llegar una conclusión.

Las empresas y organizaciones con las que colaboro luchan cada vez más por encontrar el equilibrio entre dos principios operativos dolorosamente polarizados. Por un lado, buscan desesperadamente aumentar su agilidad; por otro, tienen el sincero deseo de incluir a todas las partes afectadas en sus procesos. Este incómodo conflicto trasciende los tradicionales debates de “centralización–descentralización”. Los clientes demandan mayor agilidad, y los empleados y colaboradores esperan aumentar su autoridad. Así que las empresas se esfuerzan por proporcionar ambas cosas.

Incluir más personas, por desgracia, habitualmente aumenta los costes y los tiempos de respuesta. Pero de forma casi paradójica, una mayor agilidad organizativa requiere un aumento de la capacidad de respuesta y una mejor coordinación. Cuántas más partes estén involucradas, más probable será que las decisiones se alarguen en el tiempo. Pero una agilidad eficaz a menudo requiere la participación inclusiva de las diferentes partes.

En otras palabras, más personas quieren tomar decisiones más ágiles más a menudo. Esta tensión enloquece a mis colaboradores. En una empresa, por ejemplo, estalló la guerra entre el equipo de atención al cliente, desesperado por responder más rápidamente a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperado por evitar arreglos ad hoc. Ninguno de los dos grupos podía resolver eficazmente los problemas sin el otro, pero el solapamiento entre ambos se convirtió rápidamente en una fuente de conflicto en lugar de una de colaboración. Esa patología es bastante común.

Las iniciativas digitalmente conectadas a la red –sea mediante Slack, Chatter, Skype, Google Docs u otra aplicación– agravan de forma pronunciada las tensiones y los puntos conflictivos: más partes afectadas pueden acceder a, y compartir, información de forma instantánea. La tecnología facilita mayor transparencia y visibilidad por todo el ecosistema de las empresas. El conocimiento de la situación en tiempo real aumenta dramáticamente. Pero puede que no lo hagan la capacidad directiva y operativa de actuar a partir de toda esa información impulsada por datos.

Con diferencia, el mejor y enfoque más útil para gestionar estas tensiones es el trabajo revolucionario sobre los derechos de decisión de hace un cuarto de siglo de Michael Jensen. De manera resumida, los derechos de decisión definen la autoridad y la rendición de cuentas para las decisiones y la toma de éstas. Los derechos de decisión tratan de cómo las organizaciones “deciden cómo decidir” quién tendrá la autoridad para tomar las decisiones. Hay que pensar en ello como un modelo de gobernanza para las decisiones empresariales.

La perspicacia sutil y brillante de Jensen es que el derecho de tomar decisiones –no sólo la capacidad de ejecutar o asumir la responsabilidad– es esencial para la eficacia y la eficiencia de las empresas. Por lo tanto, asignar derechos de decisión es tan importante organizativamente como definir puestos, roles y tareas. Desde ese punto de vista, los derechos de decisión pueden y deben considerarse como un mecanismo de dirección para asignar autoridad. Cuánto mayores sean los derechos de decisión de su equipo, más autoridad y responsabilidad tendrá usted.

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De forma intrigante, irónica e importante, la aplicación de los derechos de decisión que más está creciendo pone el énfasis en la digitalización, los datos y el análisis. Quién tiene derecho para acceder a, procesar y compartir datos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y desacuerdos de la empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que imaginó y describió Jensen originalmente hace 25 años: el auge del big data –y su análisis– cambia el debate y los argumentos contemporáneos sobre los derechos de decisión.

Los derechos de decisión sobre datos requieren cada vez más… datos sobre derechos de decisión. En otras palabras, si su organización dispone de acceso para procesar y compartir cantidades de datos entre 10 y 100 veces más grandes, probablemente sus mecanismos para derechos de decisión estén lamentablemente desfasados. Es decir, ¿ejecutaría algún responsable de marca una campaña de marketing hoy en día sin la capacidad de analizar redes sociales? Pero los responsables de la marca necesitan de la competencia computacional de científicos de datos y herramientas de análisis para obtener mayor valor de esos datos. Los derechos de decisión pueden determinar y definir cómo colaborarán entre sí los equipos de gestión de marcas y los de gestión de

A medida que las decisiones empresariales están impulsadas cada vez más por datos, los directivos responsables tienen que asegurarse de que los derechos de decisión también lo estén. Eso explica por qué tantas organizaciones han convertido la gobernanza de datos en una prioridad estratégica y organizativa. En lugar de la gobernanza más tradicional de TI, que busca generar una mayor rendición de cuentas para la gestión de sistemas de TI, la gobernanza de datos reconoce que los datos son uno de los recursos críticos para la gestión.

¿Cómo se comparten esos datos (exclusividad)? ¿Cómo puede aprovechar la empresa de forma eficaz esos datos (agilidad)?

 

Izaskun Larrea Manazarbeitia

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